Перевод статьи Digital Transformation Is Not About Technology by Behnam Tabrizi Ed Lam Kirk Girard Vernon Irvin, Harvard Business Rewiew, March 13, 2019.
Сегодня цифровая трансформация – это важная фундаментальная тема в развитии бизнеса, неизбежный процесс, который проходит мировой бизнес, чтобы адаптироваться к новым реалиям цифровой экономики. Этот тренд уже прочно закрепился в программах дискуссий на экономических форумах и профильных конференциях. В нашем блоге мы начинаем публикацию статей, посвященных цифровизации, диджитализации, цифровой трансформации, а также тому, как это может помочь бизнесу, и как успевать идти в ногу со временем в эпоху цифровой экономики.
Недавний опрос директоров и топ-менеджеров показал, что предусмотреть риск цифровых трансформаций (ЦТ) является их задачей № 1 в 2019 году. Тем не менее, 70% всех инициатив ЦТ не достигают своих целей. По оценкам, из 1,3 триллиона долларов, которые были потрачены на ЦТ в прошлом году, 900 миллиардов долларов были потрачены впустую. Почему некоторые попытки ЦТ успешны, а другие нет?
По сути, это происходит потому, что большинство цифровых технологий предоставляют возможности для повышения эффективности и близость к потребителю. Но если людям не хватает правильного мышления, чтобы измениться, а текущая организационная практика несовершенна, ЦТ только усилит эти недостатки. Пять ключевых уроков, которые помогли нам провести в наших организациях успешные цифровые преобразования.
Урок 1: Прежде чем вкладывать средства во что-либо, определите свою бизнес-стратегию. Руководители, которые стремятся повысить организационную деятельность за счет использования цифровых технологий, часто имеют в виду определенный инструмент. «Нашей организации нужна стратегия машинного обучения», например. Но цифровое преобразование должно руководствоваться более широкой бизнес-стратегией.
В Li & Fung (где работает один из авторов) руководители разработали трехлетнюю стратегию обслуживания рынка, на котором мобильные приложения были так же важны, как и обычные магазины. Они решили сосредоточить свое внимание на трех областях: скорость, инновации и цифровизация. В частности, Li & Fung стремилась сократить сроки производства, увеличить скорость вывода на рынок и улучшить использование данных в своей глобальной цепочке поставок. После того, как были поставлены конкретные цели, компания решала, какие цифровые инструменты она применит. Например, для того, чтобы увеличить скорость выхода на рынок, Li & Fung внедрила технологию виртуального дизайна и это помогло им сократить время от проектирования до выборки на 50%. Li & Fung также помогла поставщикам установить системы управления отслеживанием данных в реальном времени для повышения эффективности производства и создала Total Sourcing, цифровую платформу, которая объединяет информацию от клиентов и поставщиков. Финансовый департамент применил аналогичный подход и в конечном итоге сократил время закрытия месяца более чем на 30% и повысил эффективность использования оборотных средств на 200 миллионов долларов.
Не существует единой технологии, которая бы обеспечивала «скорость» или «инновации» как таковые. Лучшая комбинация инструментов для конкретной организации будет варьироваться от одного видения к другому.
Урок 2: Используйте инсайдеров. Организации, которые стремятся к преобразованиям (цифровым и другим), часто привлекают армию внешних консультантов, которые стремятся применять универсальные решения во имя «наилучшей практики». Наш подход к преобразованию наших соответствующих организаций заключается в том, чтобы вместо этого полагаться на инсайдеров - сотрудников, которые имеют глубокие знания о том, что работает в их повседневной деятельности, а что нет.
Примером может служить округ Санта-Клара в Калифорнии (где работает один из авторов). Департамент планирования и развития проводил реорганизацию рабочих процессов с целью повышения эффективности и качества обслуживания клиентов. Первоначально внешние консультанты давали рекомендации для процесса утверждения разрешений на основе работы, которую они сами проделали для других юрисдикций, и которая имела тенденцию к децентрализованному подходу. Однако сотрудники, работающие с клиентами, знали, основываясь на общении с жителями, что лучше подойдет более унифицированный процесс. Поэтому Кирк Джирард и его команда сильно адаптировали рекомендуемые инструменты, процессы, диаграммы и ключевые элементы основного программного обеспечения при переработке рабочего процесса. В результате время обработки разрешений сократилось на 33%. Зачастую новые технологии не могут улучшить организационную производительность не из-за фундаментальных недостатков технологии, а из-за того, что обширные инсайдерские знания упускаются из виду.
Урок 3. Получайте обратную связь от клиентов. Если целью ЦТ является повышение удовлетворенности и близость клиентов, то любым усилиям должен предшествовать этап диагностики с подробным участием клиентов. Сотрудники Департамента планирования и развития округа Санта-Клара провели более девяноста индивидуальных интервью с клиентами, в ходе которых они попросили каждого клиента описать сильные и слабые стороны департамента. Кроме того, департамент провел фокус-группы, во время которых они попросили различные заинтересованные стороны - в том числе агентов, разработчиков, строителей, сельскохозяйственных специалистов и важнейшие местные учреждения, такие как Стэнфордский университет, - определить их потребности, установить их приоритеты и оценить эффективность работы департамента. Затем департамент внес свой вклад в их преобразование. Чтобы ответить на запросы клиентов о прозрачности процесса получения разрешений, отдел разбил процесс на этапы и изменил портал клиентов; теперь клиенты могут отслеживать ход выполнения своих приложений при переходе от одной фазы к другой. Чтобы сократить время обработки, отдел настроил программное обеспечение персонала так, чтобы оно автоматически идентифицировало зависающие приложения. Чтобы обеспечить персональную помощь, отдел предоставил персоналу Центра разрешений панель управления процессом разрешения. Руководители часто ожидают, что внедрение одного инструмента или приложения само по себе повысит удовлетворенность клиентов. Однако опыт департамента показывает, что наилучшим способом максимизации удовлетворенности клиентов часто является внесение небольших изменений в различные инструменты в разных точках цикла обслуживания. Единственный способ узнать, где и как нужно изменить - это получить исчерпывающую и всестороннюю информацию от клиентов.
Урок 4: Признайте опасения сотрудников быть замененными технологиями. Когда сотрудники понимают, что цифровое преобразование может угрожать их работе, они могут осознанно или неосознанно противостоять изменениям. Если цифровое преобразование окажется неэффективным, руководство в конечном итоге откажется от усилий, и их работа будет сохранена. Для руководителей очень важно признать эти опасения и подчеркнуть, что процесс цифровой трансформации - это возможность для сотрудников повысить свою квалификацию в соответствии с рынком будущего.
Бэнем Табризи обучил более двадцати тысяч сотрудников из разных организаций в процессе цифровой трансформации (он также консультировался с организациями, упомянутыми в этой статье). Он часто встречает участников, которые скептически относятся ко всей операции с самого начала. В ответ он разработал процесс «наизнанку». Всех участников рабочего процесса просят изучить, каков их уникальный вклад в организации, а затем связать эти сильные стороны с компонентами процесса цифровой трансформации, за которые они затем возьмут на себя ответственность, если это вообще возможно. Это дает сотрудникам контроль над тем, как будет развиваться цифровая трансформация, и создает новые технологии, которые позволяют сотрудникам стать еще лучше в том, что они уже сделали. В CenturyLink отдел продаж рассматривал возможность использования искусственного интеллекта для повышения своей производительности. Тем не менее вопрос о том, как следует использовать ИИ, остается открытым вопросом. В конечном счете, команда настроила инструмент (ИИ), чтобы оптимизировать усилия каждого продавца, предлагая, каким клиентам звонить, когда звонить им и что говорить во время звонка в любую указанную неделю. Инструмент также содержал компонент геймификации, что делало процесс продажи более интересным. Вернон Ирвин, который наблюдал за этим процессом изнутри, заметил, что это делает продажу более увлекательной, что приводит к увеличению удовлетворенности клиентов и увеличению продаж на 10%.
Урок 5: Используйте стратегию Кремниевой долины. Стартапы Кремниевой долины известны своим быстрым принятием решений, быстрым прототипированием и плоскими структурами. Процесс цифрового преобразования по своей сути неопределенный: изменения необходимо вносить предварительно, а затем корректировать; решения должны быть приняты быстро; и группы со всей организации должны быть вовлечены. В результате мешают традиционные иерархии. Лучше всего принять единую организационную структуру, которая будет несколько отделена от остальной части организации.
Эта необходимость в гибкости и создании прототипов еще более выражена, по сравнению с другими инициативами по управлению изменениями, поскольку многие цифровые технологии необходимо настраивать под требования. Руководители должны решить, какие приложения от каких поставщиков использовать, какая сфера бизнеса больше всего выиграет от перехода на эту новую технологию, должен ли переход осуществляться поэтапно и т.д. Если каждое решение должно проходить через несколько уровней управления для продвижения вперед, ошибки не могут быть обнаружены и исправлены быстро. Кроме того, для некоторых цифровых технологий окупаемость происходит только после того, как значительная часть бизнеса перешла на новую систему. Например, система облачных вычислений, предназначенная для глобального сбора спроса клиентов, может генерировать полезную аналитику только тогда, когда все магазины в разных странах регулярно собирают один и тот же тип данных. Это требует устранения различий в существующих организационных процессах в разных регионах. Если подробности того, как будет использоваться новая технология, в основном разрабатываются сотрудниками из одной страны, они могут не знать о потенциальных несовместимостях.
Работая с Li & Fung, Бенэм помог создать шесть многофункциональных групп, в каждой из которых работали сотрудники из разных офисов в Гонконге, континентальном Китае, Великобритании, Германии и США. Эти группы руководили различными этапами цифровой трансформации. Поскольку структура этих команд была плоской, они смогли быстро представить идеи и получить информацию от Эда Лама и руководителей бизнес-подразделений. Это позволило командам экспериментировать с новыми идеями о том, как наилучшим образом интегрировать инновационную структуру данных, аналитику и роботизированную обработку. Кроме того, поскольку новые предложения были проверены сотрудниками из отделений разных стран и разных функций, эти группы смогли предвидеть проблемы с внедрением и были в состоянии решить их до того, как вся организация полностью внедрила новые технологии.
Цифровая трансформация работала для этих организаций, потому что их руководители вернулись к основам: они сосредоточились на изменении мышления своих сотрудников, а также организационной культуры и процессах, прежде чем они решили, какие цифровые инструменты использовать и как их использовать. Технологией управляло то, как участники видели организацию в будущем, а не наоборот.
Авторы:
Бэнем Табризи более 20 лет преподает трансформационное лидерство на факультете науки и техники управления и управленческих программ Стэндфордского университета. Ведущий эксперт по организационной и лидерской трансформации, он является управляющим директором Rapid Transformation, LLC.
Эд Лам - финансовый директор Li & Fung Ltd.
Кирк Джирард - бывший директор по планированию и развитию в округе Санта-Клара.
Вернон Ирвин - президент подразделения по правительству, образованию и среднему и малому бизнесу в CenturyLink
Для справки:
Li & Fung - одна из крупнейших торговых компаний мира, базирующаяся в Гонконге. Li & Fung через 70 офисов в 40 странах мира занимается логистикой и дистрибьюцией одежды, аксессуаров, подарочной, рекламной и сувенирной продукции, игрушек, товаров для спорта, путешествий, красоты и здоровья, предметов домашнего обихода и мебели. Среди основных клиентов Li & Fung значатся компании Reebok, Nike, Esprit, Walt Disney, Coca-Cola, Marks & Spencer, Wal-Mart, Metro, Carrefour, Ahold, Karstadt.
CenturyLink - американская телекоммуникационная компания, предоставляющая широкий спектр услуг связи. Занимает третье место в США в этой отрасли после AT&T и Verizon Communications.